Un héritage covid positif : un leadership empathique plus efficace

L’enquête Arecent de Kantar a révélé que seulement 8 % des gens estiment que les entreprises devraient s’abstenir de faire de la publicité pendant la pandémie de Covid-19. Cela m’a frappé comme surprenant, comme je pensais instinctivement que la dernière chose que les gens aimeraient voir pendant une pandémie étaient plus d’annonces.

Mais j’ai lentement compris qu’en période d’immenses bouleversements, c’est la nature humaine de s’accrocher aux choses qui sont familières. Se replier dans les espaces qui nous rappellent des temps plus simples, des moments où l’on pouvait serrer la main d’une personne sans se soucier qu’elle puisse tuer l’un de nous. Tu te souviens de cette époque ?

Aimez-le ou détestez-le, la publicité est une de ces choses familières, un toujours présent dans un monde instable, quelque chose que les gens peuvent encore envelopper leurs bras autour et comprendre. À une époque où il n’y a pas de sport à la télévision, il ne devrait peut-être pas être surprenant qu’une population lasse des médias veuille que les annonceurs gardent leur calme et continuent.

Comme quelqu’un qui travaille dans la publicité, il a été intéressant de voir comment la crise Covid a forcé un changement dans les instincts de communication des entreprises au cours de ces périodes sans précédent TM, secouant leurs côtés irritants et interrompant et se réinventant comme des maîtres de l’empathie. « Nous sommes tous dans ce ensemble – regardez, nous avons fait une annonce pour le prouver! »

En mettant les accusations d’opportunisme commercial d’un côté, je pense qu’il est vrai de dire que l’une des conséquences imprévues de cette pandémie a été une vague de sentiment positif les uns envers les autres, une ruée vers l’empathie.

Du jeudi rituel #ClapForOurCarers, à la réponse sans précédent (ce mot encore) des bénévoles du NHS et à l’effusion d’admiration / effusion d’argent pour le capitaine Tom; nous sommes tous derrière l’autre d’une manière que cet être humain particulier vivant dans la Grande-Bretagne post-Brexit n’a jamais cru possible.

Ce qui est intéressant, c’est que ce changement se reflète dans nos lieux de travail aussi (pour les espaces de travail, lire: salon, lit, transat…). Dans ma propre entreprise, nous assistons à l’émergence de nouveaux comportements qui font de nous une entreprise meilleure, plus forte et plus empathique.

On en parle plus. Nous écoutons plus. Notre empreinte carbone est inférieure. Nous sommes à l’heure pour les réunions (croyez-moi quand je dis que c’est une victoire). Nous valoriserons le temps de nos collègues. Nous communiquons mieux de haut en bas. Et le bas vers le haut.

Nous utilisons efficacement les appels vidéo. Nous sommes notre meilleur, nous solidaires. Nous sommes créatifs et productifs dans la façon dont nous passons nos journées. Nous travaillons en rafales, jonglant souvent avec les enfants (à la fois métaphoriquement et littéralement).

Du point de vue du leadership, nous sommes obligés de nous concentrer sur ce qui est important – la santé et le bien-être de nos employés, les besoins délicatement changeants de nos clients, l’entretien de notre culture d’entreprise tout en étant physiquement séparés.

J’ai été extrêmement conscient de la nécessité d’être ultra-transparent avec les gens, d’apprécier l’expérience individuelle de verrouillage de chaque personne, et de permettre à chaque employé la situation unique et les besoins.

Bien qu’il y ait eu de nombreux pouces de colonne dédié à combien nous allons adopter les pratiques WFH une fois que la pandémie s’estompe, il ya eu moins de discussions sur l’impact de la crise a sur le style de leadership.

Et pourtant, je suis presque sûr que je ne suis pas le seul à trouver que nos nouvelles vies professionnelles favorisent une approche plus positive et empathique; quelque chose que je crois va continuer longtemps après le verrouillage.

Dans l’excellent livre de Ben Horowitz « The Hard Thing About Hard Things », il parle de la différence entre les pdg en temps de guerre et en temps de paix. Le premier, fait-il valoir, est un type grab-em-by-the-éraflure du cou, un leader qui croit en la FIFO (Fit In ou Fuck Off) approche favorisée par man city chef, Pep Guardiola.

Mais cette période – une période au cours de laquelle nos dirigeants ont eux-mêmes utilisé un langage impardonnable sur le fait que le monde est en guerre – a montré que cette mentalité de « PDG en temps de guerre » n’est tout simplement pas juste. Les gens ont besoin d’être rassurés, d’être écoutés.

Ils ont besoin de messages simples qui montrent la voie à suivre. Cette approche plus douce à la fois honorable et incroyablement efficace.

De la Norvégienne Erna Solberg à la Néo-Zélandaise Jacinda Ardern, ce n’est pas un hasard si les pays qui ont apprivoisé le plus efficacement le saccage du virus sont ceux dirigés par des dirigeants forts, décisifs mais empathiques.

Bien que ce soit un point facile à marquer, l’approche opposée à travers l’étang par l’homme-enfant mandarin donne des résultats très différents. Covid-19 nous montre en temps réel à quel point le leadership politique doux peut être puissant comme un plan directeur pour l’avenir.

Il n’y a aucune raison pour que la même chose ne puisse pas être vraie pour la façon dont nous dirigeons nos entreprises. Surtout quand il est prouvé que « pour de bonnes » pratiques peuvent conduire de « bonnes » affaires: BrewDog, par exemple, a été salué à juste titre pour son travail pendant le verrouillage, d’abord avec la production désinfectante à la main et plus récemment avec un NHS inspiré rebrand.

 

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